Welche Ziele soll KI bei uns erreichen und wie werden sie konkret?

«Wir wollen durch KI effizienter werden.» Das hört man in fast jedem Erstgespräch. Es ist kein Ziel. Es ist ein Wunsch. Und Wünsche sind keine tragbare Grundlage für Investitionsentscheidungen oder für die spätere Frage, ob die Einführung funktioniert hat.

Ziele für die KI-Einführung müssen operationalisiert sein. Das ist anspruchsvoller als es klingt – besonders in juristischen Organisationen, in denen Präzision in Sprache selbstverständlich ist, aber oft auf Vertragstexte begrenzt bleibt.

Der Unterschied zwischen Ziel und Wunsch

Ein Ziel ist spezifisch, messbar, zeitlich verortet und einer verantwortlichen Person zugewiesen. Alles andere ist ein Wunsch: gut gemeint, aber nicht steuerbar.

Wunsch: «Wir wollen durch KI unsere Recherchezeiten reduzieren.»

Ziel: «Die Erstrecherche in der Regulatorik-Praxisgruppe wird bis Ende Q2 durch KI-Unterstützung von durchschnittlich 3 Stunden auf 1,5 Stunden reduziert. Gemessen durch Stichprobenerhebung. Verantwortlich: Leiterin Regulatorik.»

Der Unterschied: Das Ziel ist überprüfbar. Es kann erreicht, verfehlt oder angepasst werden. Der Wunsch kann keines von beidem.

Vier Merkmale eines verwendbaren KI-Ziels

• Wirkungsbezug: Was soll sich konkret verändern – in einem Prozess, einer Zeiteinheit, einer Qualitätsdimension?

• Messbarkeit: Wie wird die Veränderung erhoben? Wer erhebt sie? Wann?

• Zeitrahmen: Bis wann soll das Ziel erreicht sein? Nicht «mittelfristig», sondern ein Datum.

• Verantwortung: Eine benannte Person ist für das Erreichen des Ziels verantwortlich. Nicht das Team, eine Person.

Ziele, die diese vier Merkmale erfüllen, sind steuerbar. Fehlt eines davon, ist das Ziel de facto ein Wunsch mit besserem Aussehen.

Warum Zielschärfung in juristischen Organisationen besonders wichtig ist

Juristen sind präzise. Aber bei KI-Zielen neigen selbst erfahrene Führungskräfte dazu, Formulierungen zu wählen, die Commitment vermeiden. «Wir wollen prüfen, ob KI helfen kann» klingt nach Klarheit und ist es nicht. Es vermeidet Verantwortung.

Klare Ziele erzeugen Commitment. Und Commitment ist nicht eine Mutprobe – es ist die methodische Voraussetzung für Steuerbarkeit. Ohne definiertes Ziel gibt es keinen Massstab. Ohne Massstab gibt es keine Steuerung. Ohne Steuerung gibt es keine Wirkung, nur Aktivität.

Hinzu kommt: In juristischen Organisationen ist die Hürde für Entscheidungen oft hoch. Gerade deshalb ist es wichtig, Ziele klar zu formulieren. Wer im Nachhinein nicht sagen kann, ob ein Ziel erreicht wurde, kann auch keine weiteren Investitionen begründen.

Typische Zielbereiche in juristischen Organisationen

• Verkürzung der Bearbeitungszeit für bestimmte Dokumententypen (Vertragsanalyse, Zusammenfassungen, Erstrecherche)

• Erhöhung der Kapazität für komplexe Aufgaben durch Entlastung bei Routineaufgaben

• Verbesserung der Qualitätskonstanz bei standardisierbaren Outputs

• Verkürzung von Reaktionszeiten auf Standardanfragen von Mandanten oder internen Stakeholdern

• Reduktion der Einarbeitungszeit für neue Mitarbeitende durch KI-unterstützte Wissensvermittlung

Diese Beispiele sind Orientierungspunkte, keine Rezepte. Die konkreten Ziele entstehen aus der Ausgangslageanalyse und den strategischen Prioritäten der eigenen Organisation – nicht aus Benchmark-Listen anderer Rechtsdienste.

Wie viele Ziele – und wer setzt sie?

Zwei bis drei Ziele für eine erste Einführungsphase. Mehr Ziele verteilen Aufmerksamkeit, ohne Wirkung zu steigern. Die Ziele werden von der Führungsebene gesetzt – nicht von IT, nicht von externen Beratern. Sie können in einem moderierten Prozess erarbeitet werden, aber die inhaltliche Entscheidung liegt bei der Führung.

Ein häufiger Fehler: Die Ziele werden von den Enthusiasten gesetzt, die die Einführung vorantreiben wollen. Das sind oft nicht die Führungspersonen. Wenn die Führung hinter den Zielen nicht steht, werden sie bei Druck nicht gehalten.

Ausgangswerte erheben – bevor es losgeht

Ziele ohne Ausgangswerte sind unbeweisbar. Wer «Recherchezeit halbieren» als Ziel setzt, muss vorher wissen, wie lange die Recherche heute dauert. Das klingt selbstverständlich – wird aber in der Praxis regelmässig vergessen. Ausgangswerte werden erhoben, bevor der Pilot beginnt, nicht danach.

Eine einfache Methode: Stichprobenerhebung über zwei Wochen vor dem Pilot. Zehn zufällig ausgewählte Vorgänge pro Zielkennzahl. Das ist handhabbar und liefert eine belastbare Referenz.

Was passiert, wenn Ziele nicht erreicht werden

Das ist keine Niederlage – es ist eine Information. War das Ziel unrealistisch? War der Scope zu breit? War das Tool nicht das richtige? War die Begleitung unzureichend? Diese Fragen sind wertvoller als ein Ziel, das nachträglich so justiert wird, dass es «erfolgreich» wirkt.

Was mit den Zielen nach der Formulierung passiert

Ziele werden kommuniziert – klar, direkt, mit Begründung. Sie werden in die Steuerungsstruktur des Einführungsprojekts integriert. Sie sind die Grundlage für die Pilotfrage und für die Wirkungsmessung. Ziele, die nach der Formulierung in einer Präsentation verschwinden, steuern nichts.

Wie Ziele mit dem Pilotdesign zusammenhängen

Ziele sind nicht nur Orientierung für die Einführungsphase. Sie sind die direkte Grundlage für die Pilotfrage in Schritt 6. Eine Pilotfrage, die nicht aus einem definierten Ziel abgeleitet ist, beantwortet das Falsche.

Das Ziel «Recherchezeit in der Regulatorik-Gruppe um 50% reduzieren» ergibt eine klare Pilotfrage: «Reduziert Tool X die Recherchezeit in dieser Gruppe um mindestens 25% im Pilotrahmen?» Die Verbindung zwischen Ziel und Pilotfrage muss explizit hergestellt werden – sie entsteht nicht von selbst.

Und: Ziele sind die Grundlage für die Wirkungsmessung in Schritt 9. Was nicht als Ziel definiert wurde, kann nicht gemessen werden. Die Qualität der Zieldefinition entscheidet über die Qualität der Wirkungsmessung.

Ziele, die niemanden binden, steuern nichts. Wer am Ende sagen können soll, ob die KI-Einführung gewirkt hat, muss am Anfang definiert haben, was Wirkung bedeutet.

Diese Frage ist Teil einer strukturierten KI-Einführung. Den Gesamtrahmen liefert die Übersichtsseite.

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