Wie schaffe ich Klarheit über unsere KI-Ausgangslage?

Bevor eine Kanzlei, ein Rechtsdienst oder eine Behörde entscheidet, wie sie KI einführt, sollte sie eine Frage ehrlich beantworten: Wo stehen wir heute – wirklich?

Das klingt trivial. In der Praxis ist es das nicht. In den meisten Organisationen existiert ein erheblicher Graubereich zwischen dem, was die Führung über KI-Nutzung weiss, und dem, was tatsächlich passiert. Die Ausgangslageanalyse ist der erste und oft unterschätzte Schritt einer strukturierten KI-Einführung.

Das häufig unterschätzte Problem: ungesteuerte Nutzung

In vielen Kanzleien und Rechtsdiensten nutzen Mitarbeitende KI-Tools bereits – ohne dass die Führung davon weiss oder Governance dafür existiert. Ein Associate gibt Vertragsklauseln in ChatGPT ein. Eine Paralegal nutzt ein KI-Tool für Dokumentenformatierung, ohne zu wissen, wo die Daten landen. Ein Partner lässt Copilot E-Mails zusammenfassen – inklusive mandatsrelevanter Korrespondenz.

Diese Nutzung ist nicht böswillig. Sie ist die logische Reaktion auf vorhandene Tools und fehlende Orientierung. Für eine strukturierte Einführung ist sie aber ein Problem: Wer den Ist-Zustand nicht kennt, kann keinen Soll-Zustand planen.

Ungesteuerte Nutzung ist in den meisten juristischen Organisationen die Regel, nicht die Ausnahme. Wer die Ausgangslageanalyse mit der Frage beginnt «Welche Tools haben wir freigegeben?», sieht nur die halbe Wirklichkeit.

Was eine ehrliche Ausgangslageanalyse umfasst

KI-Aktivitäten erfassen – gesteuert und ungesteuert

Welche Tools werden genutzt, durch wen, für welche Aufgaben, mit welcher Governance? Die ungesteuerten Nutzungen sind dabei wichtiger als die gesteuerten. Anonyme Kurzgespräche mit Mitarbeitenden unterschiedlicher Ebenen liefern ein realistischeres Bild als formale Befragungen.

Organisationale Voraussetzungen verstehen

Welche Führungsstrukturen, Entscheidungsprozesse und IT-Infrastrukturen sind vorhanden? Was kann für eine Einführung genutzt werden – und was steht ihr im Weg? Eine Kanzlei ohne klare Entscheidungsträger für IT-Fragen hat einen anderen Ausgangspunkt als eine Rechtsabteilung mit eigener IT-Funktion.

Kulturelle Ausgangslage einschätzen

Wie ist die Vorerfahrung mit grossen Veränderungsprojekten? Gibt es Schlüsselpersonen, die eine KI-Einführung tragen können? Wo ist mit Widerstand zu rechnen und warum? Widerstand ist kein Problem, er ist ein Informationssignal. Ihn früh zu verstehen ist wertvoller als ihn später zu bekämpfen.

Regulatorische Ausgangslage klären

Welche Anforderungen gelten: nDSG (CH), DSGVO (EU/EWR), AI Act? Was ist bereits erfüllt, was nicht? Diese Fragen beeinflussen die Leitplanken, die im nächsten Schritt gesetzt werden müssen. Wer die regulatorische Ausgangslage nicht kennt, setzt Leitplanken ins Leere.

Checkliste: Die vier Analysebereiche auf einen Blick

• KI-Aktivitäten heute: Welche Tools werden genutzt – offiziell und inoffiziell? Durch wen, wofür, mit welcher Governance?

• Organisationale Voraussetzungen: Entscheidungsstrukturen, IT-Infrastruktur, verfügbare Kapazitäten für ein Einführungsprojekt.

• Kulturelle Ausgangslage: Vorerfahrungen mit Veränderungsprojekten, Schlüsselpersonen, Widerstandspotenzial.

• Regulatorischer Rahmen: Welches Recht gilt – nDSG, DSGVO, AI Act oder eine Kombination? Was ist erfüllt, was noch nicht?

  
  

Warum dieser Schritt so häufig übersprungen wird

Die Ausgangslageanalyse produziert keine sichtbaren Ergebnisse. Sie liefert keine Roadmap, keine Liste von Use Cases, keine Demos. Sie liefert ein ehrliches Bild der eigenen Organisation.

Das ist ein Problem in einem Umfeld, in dem Fortschritt mit Aktivität gleichgesetzt wird. «Wir haben schon eine Tool-Demo gebucht» klingt nach Fortschritt. «Wir analysieren zunächst unsere Ausgangslage» klingt nach Verzögerung. Der Unterschied: Wer den zweiten Schritt ohne den ersten tut, investiert oft in die falsche Richtung.

Besonders in juristischen Organisationen zeigt sich ein weiteres Muster: Die Ausgangslage wird von der Führungsebene eingeschätzt – nicht erhoben. Das ist keine böse Absicht, sondern ein strukturelles Problem. Führungspersonen haben selten vollständigen Einblick in die operative Realität ihrer Mitarbeitenden. Die Einschätzung «Wir nutzen KI kaum» stimmt auf Führungsebene – und ist auf Mitarbeiterebene oft das Gegenteil.

Wie die Analyse durchgeführt wird

Das Format entscheidet über die Qualität der Erkenntnisse. Formale Befragungen produzieren sozial erwünschte Antworten. Qualitative Einzelgespräche produzieren ehrlichere. Eine bewährte Methode: 30-minütige Einzelgespräche mit sechs bis acht Schlüsselpersonen aus verschiedenen Ebenen und Bereichen. Nicht mit dem Fragebogen als Leitfaden, sondern mit offenen Fragen.

Die Erkenntnisse werden nicht bewertet und nicht sanktioniert. Sie dienen einem einzigen Zweck: dem besseren Verständnis der eigenen Ausgangslage.

Was die Analyse nicht produziert

Sie produziert keine Massnahmenliste. Sie produziert kein Einführungskonzept. Sie produziert ein ehrliches Bild – das die Grundlage für alle nachgelagerten Entscheidungen ist. Wer diesen Schritt überspringt und direkt mit Zielen oder Tool-Auswahl beginnt, arbeitet auf einer Grundlage, die er nicht kennt.

Wie die Erkenntnisse weiterverwendet werden

Die Ausgangslageanalyse ist nicht Selbstzweck. Ihre Erkenntnisse fliessen direkt in Schritt 2 (Zieldefinition) und Schritt 3 (Leitplanken) ein. Eine Organisation mit hoher ungesteuerter Nutzung braucht andere Leitplanken als eine, in der das Thema neu ist. Eine Organisation mit schwacher IT-Infrastruktur braucht andere Ziele als eine, die bereits gut aufgestellt ist.

Wer den Ist-Zustand kennt, kann den Soll-Zustand realistisch definieren. Wer ihn nicht kennt, plant auf Annahmen – und korrigiert teuer.

Wie lange das dauert

In einer mittelgrossen Kanzlei oder einem Rechtsdienst (20–80 Personen): zwei bis vier Wochen für eine strukturierte Analyse. Nicht als Fragebogen-Aktion, sondern als qualitative Gespräche mit Schlüsselpersonen. In grösseren Gerichten oder Behörden: vier bis acht Wochen, abhängig von der Grösse und Komplexität der Organisationsstruktur.

Was eine Ausgangslageanalyse nicht ist

Die Ausgangslageanalyse ist keine Revision. Sie ist kein Audit, das Sanktionen nach sich zieht. Und sie ist kein Beleg dafür, dass die Organisation etwas falsch gemacht hat.

Mitarbeitende, die KI-Tools inoffiziell nutzen, haben das nicht heimlich getan. Sie haben eine Lücke gefüllt, die die Führung gelassen hat. Der richtige Umgang: die Erkenntnisse wertungsfrei aufnehmen und als Grundlage für Leitplanken nutzen – nicht als Anlass für Disziplinarmassnahmen.

Wer diese Haltung kommuniziert, erhält ehrlichere Antworten. Ehrliche Antworten produzieren nützlichere Erkenntnisse.

Die ehrlichsten Einsichten bei der Ausgangslageanalyse kommen selten von der Führungsebene. Sie kommen von den Mitarbeitenden, die täglich mit den Werkzeugen arbeiten – oder eben nicht.

Diese Frage ist Teil einer strukturierten KI-Einführung. Den Gesamtrahmen liefert die Übersichtsseite.

→ Wollen Sie darüber sprechen?

Weiterführende Seiten

→  Pillar: KI wirksam im Recht einführen

→  Cluster 2: Ziele konkret formulieren

→  Supporting: Checkliste Ausgangslageanalyse

→  Supporting: Ungesteuerte KI-Nutzung – was zu tun ist